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胜在未来,赢在今日(15) ----管理人员的计件制绩效管理




生产线计件制绩效已经实施了多年,有激励、有效益、有收益。小结一下,只要围绕着物流系统,计件制管理会比较容易追溯,因为有共同的计算基准。        

在管理层,只要与物流系统结合的计件制绩效方案也较容易实施。
        
可是,与信息流结合的绩效方案及实施就有相当大的难度,问题的关键是衡量的基准不确定。
        
最近公司在评审活动中展开了一项“任务盘点”活动,有效的推进了管理层“计件制”绩效方案。 





1、物流计件成功经验之一是:员工工作结束,计算当天赚了多少钱。同时公司统计完成工时和人工成本。这种管理双方按定额基准实施盘点,维系着绩效方案的优化和效率提升。
 
2、管理任务不同于生产任务,任务量化参杂的因素太多,往往执行到最后,难以衡量工作绩效好坏,有时会出现越是卖力工作,考核扣分越多的悖论效应。 

3、前段时间,公司建立了工作任务TH值考核制度,范围暂时控制在技术部。任务达成率是提高了,可是冒出了些问题:完成任务重数量不重质量、短路流程资源失控、任务不均显得不公平等等。
 
4、既然任务量化有了基础,我们就顺水推舟全面展开,与之前不同的是在评审中强化“任务盘点”。
       
任务有三个方面组成:评审布置任务、配合任务和自己添加任务。每次评审前会在信息计划员处打出“清单”。评审员会与当事人“盘点”任务事实和完成质量。       

在评审中比较容易找到评价的基准,而且双方的价值认同性也高。
       
只要评审不断“盘点”就会再次循环,直到月底“清单”与总结按时递交总经理。


 

5、月底总经理“点评”是一次全面的“盘点”:公司战略、预案推进、角色尽职、贡献大小及方向引导等都会再一次的确定评价基准,点评沟通重复地传递任务价值标准。与其说任务总结是绩效考核,不如说任务总结是企业价值观的再一次教育。
 
6、“任务清单”有量,反映出当事人的工作付出量,与绩效基数关系较多;“任务清单”有质(评审及评价),反应当事者专业能力和进步程度,与绩效附加值相关性大。
       
管理者铭记:人永远不会去完成不被检查的工作!
       
管理工作的计件制,请把握住“循环盘点”!




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